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Continental-II
Sujeto de estudio por parte de varias renombradas escuelas de negocios, el Go Forward Plan (Plan Marcha Hacia Adelante) de Continental ha marcado la gran diferencia con la mayoría de las otras aerolíneas estadounidenses. Convertido ya en un dogma de fe operativo y existencial, el plan ha logrado sacar a la empresa con sede en Houston del montón, para ubicarla como una de las más admiradas y rentables del complejo negocio de la aviación comercial.
Dos han sido los factores que han permitido marcar esa diferencia. Uno, que tras haber sido aplicado inicialmente hace 11 años por el entonces chairman, el respetado Gordon Bethune, como un asunto de supervivencia cuando sacó a Continental de su segunda instancia de reorganización bajo el Capítulo 11 de la Ley de Bancarrotas, su sucesor, el actual CEO Larry Kellner tuvo el inmenso tino de no sólo darle continuidad al plan, sino hasta de reforzarlo y profundizarlo.
El segundo elemento que ha permitido el éxito del plan maestro, ha sido la implementación de la convicción de Kellner que si se trata a la gente como verdaderos seres humanos, al tiempo que se aplica una estricta disciplina en costos y gastos, todos los demás aspectos de la operación –la calidad de la atención al público, la generación de valor para los accionistas, la responsabilidad corporativa ante sus comunidades, la puntualidad, la credibilidad—vendrán por añadidura.
A pesar de la aparente obviedad del asunto, y de que se sabe que no hay empresa, institución u organización que no tenga plasmado en blanco y negro lo que supuestamente es su “misión”, la práctica y la cruel realidad del mundo de los negocios hacen que una cosa sea declarar el “mission statement”, y otra muy distinta el poder llevar dicha misión a buen puerto.
Kellner explica que el plan debe tener flexibilidad, y por ello está en constante evolución.
Engloba cuatro aspectos fundamentales, y es vital para que la empresa pueda definir y comunicar sus metas. “Hay que enfatizar el aspecto de comunicar tus metas, porque si no todos (los 44,000 empleados) estamos en una misma sintonía, sería imposible cumplir con los objetivos”. Para tal fin, la gestión de Kellner se ha distinguido precisamente por una impecable calidad de comunicación.
Punto uno. Volar para ganar. Esto implica alcanzar utilidades superiores al promedio, en el complejo entorno de una industria que, especialmente a partir de los ataques terroristas de 2001, ha sufrido cambios dramáticos. Aquí, Kellner considera que el reto para poder mantener el crecimiento y la rentabilidad de la empresa radica en mejorar la mezcla entre viajeros de negocios y de placer. Reconoce que aunque Continental se ha distinguido por su clase Business First, ganando varios años seguidos reconocimientos de Conde Nast, J.D. Power y otras instancias a la mejor clase de negocios, falta trabajo en la clase turista.
Punto dos. Proveer para el futuro. Se trata de hacer más eficiente la administración de los activos, para maximizar el valor para los accionistas y proveer para el futuro. Ya le comentaba en la anterior entrega cómo los títulos de CAL en el NYSE se han desplazado de 15 a 44 en los últimos 12 meses, y eso ha sido no sólo por la especulación de consolidación del sector aéreo, sino por resultados. Kellner es un creyente de abatir costos mediante tecnologías de punta. Este punto también conlleva la generación de un flujo de caja positivo, que le brinda a la compañía una saludable flexibilidad financiera.
Punto tres. Hacer de la confiabilidad una realidad. No se trata sólo de un bonito enunciado metafísico, sino del resultado de la convicción de Kellner que la gente es el recurso más importante. “Si tratas a tu gente correctamente, le toman cariño a la camiseta, y tendrás un índice muy superior de puntualidad, menos equipaje extraviado, un ínfimo nivel de quejas, más sonrisas, y todo lo demás”.
Punto cuatro. Trabajar juntos. Volvemos al tema del recurso humano. Hay que profundizar en el buen trato al personal (que no significa apapachar a la gente). La empresa tiene como firme creencia que hay que capacitar muy bien a los empleados, y que hay que ayudar a empleados capaces a desarrollar carreras que disfruten día con día. “Aquí no es de dientes para afuera el afirmar que nos tratamos unos a otros con dignidad y respeto. Nos concentramos en la seguridad, facilitamos el uso de programas de capacitación para el personal, y siempre estamos buscando formas de mejorar la comunicación, desde correos electrónicos y de voz hasta mensajes vía celular”. (Continuará)
rmena@eleconomista.com.mx
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