Por Roberto Mena
Delta, como Ave Fénix
Al final, el sucesor del carismático Gerald Grinstein en el timón de Delta Air Lines, el que conducirá los destinos de la aerolínea de Atlanta por derroteros totalmente nuevos, resultó ser el experimentado Richard Anderson, quien fue mandamás de Northwest Airlines.
Pero, contrario a lo que se especula, Anderson insistió en charla con El Economista que su experiencia en Northwest no significa que existan planes para fusionar Delta y Northwest. Ambas aerolíneas, la tercera y cuarta de EU, emergieron recientemente de la protección que otorga el Capítulo 11 de la Ley de Bancarrotas de EU, y están por ello en plena reorganización, lo que haría prematura cualquier discusión matrimonial.
Anderson explica que los cambios en el equipo ejecutivo de primer nivel serán mínimos. Junto con el ya jubilado Grinstein, los dos principales arquitectos de la reestructura de Delta fueron el presidente operativo, Jim Whitehurst quien ya renunció, y quien fuera el titular de finanzas, Ed Bastian, quien fue ascendido por Anderson al puesto de presidente.
Anderson destacó que al salir exitosamente de la reestructura, Delta cuenta con ventajas competitivas como sus estupendas relaciones laborales, su sólida posición financiera y una creciente red de rutas internacionales que ha permitido darle la vuelta a los resultados.
Afirma Anderson que Delta está posicionada de forma singular dentro del sector global de las aerolíneas: posee una con una fuerte red nacional, lleva a cabo una acelerada expansión internacional, cuenta con un sistema de hubs bien localizado, mantiene la estructura de costos más baja del sector y un estado financiero sólido. Tiene, por lo tanto, la arquitectura correcta para el éxito en un momento en que la demanda por viajes es interminable. Delta tiene un gran equipo directivo, la confianza y lealtad de 48,000 empleados, y la confianza de haber salido victoriosa de una de las pruebas más duras en el sector de aerolíneas. Sus desafíos son los típicos del sector, comenzando por el aumento en el costo del combustible, el manejo de las expectativas del pasajero, y las dificultades que presenta el anticuado sistema de control de tráfico aéreo nacional de EU, sin mencionar la competitividad del mercado.
Reconoce que es un reto y “un honor” heredar el liderazgo de Delta en estos momentos clave. Afirma estar consciente de que ha habido arduo trabajo y sacrificio durante el último año para darle la vuelta a la situación, y que su meta fundamental es llevar a Delta a un nivel más alto, incluyendo el convertirla en el líder absoluto en desempeño operacional y servicio al cliente. Dice que el patrimonio de servicio que tiene la aerolínea constituye una gran plataforma para seguir construyendo.
En cuanto a la creciente competencia, señala que se han aplica eficiencias a su red nacional, y dada su estructura de hubs en Atlanta, Nueva York-JFK, Cincinnati, Salt Lake City y Los Angeles, ya es la aerolínea número uno en términos de destinos que sirve globalmente. Delta está invirtiendo agresivamente en mejoras de productos.
En los últimos 18 años, Delta llevó a cabo la expansión internacional más grande de su historia. Esa estrategia, dice, ha sido una parte vital del plan maestro para volver a la rentabilidad. Se sigue desarrollando la red y evaluando oportunidades estratégicas. América Latina sigue siendo prioridad, y el caso de México, en donde encabeza las operaciones Ana María Favela, es destacado. En pocos años duplicó sus destinos en México, y va por más, incluyendo nuevas rutas desde Los Angeles.
Dice que Delta revisará opciones par modernizar la flota. Este año recibirá 13 Boeing 757 para apoyar la expansión internacional, y aumentó a ocho su orden de 777-200LR, para servicio a mercados como China.
Por otro lado, mientras el mundo se mueve hacia una mayor competencia con convenios bilaterales y multilaterales de cielos abiertos, como el relevante pacto reciente entre Estados Unidos y la Unión Europea, México sigue encasquillado en el proteccionismo de siempre de sus líneas aéreas. Así, la posibilidad de que alguna aerolínea mexicana crezca a categoría mundial es tan remota como que el aeropuerto capitalino llegue algún día a sacudirse la saturación.
No es nada nuevo que EU presione, a través de la actual titular de Transportes, Mary Peters, por un pacto bilateral de cielos abiertos. Después de todo, las rutas de sus troncales han crecido en serio. Continental, que dirige Carlos Hernández, ya cuenta con 31 rutas a México. Delta, de Ana María Favela, ya tiene más de 20 y va por más. United, de Josué Meza, elevó sus frecuencias y tuvo un verano récord, y por ahí se van American, Alaska, USAir, Frontier y las demás.
Pero como si se tratara de un dogma de fe al estilo de la no privatización de Pemex, el titular de la SCT, Luis Téllez, jura que ya es decisión indiscutible del presidente Calderón que al menos en su sexenio, no se aprobará una política de cielos abiertos, porque ya sabe usted, la aviación es una industria estratégica y hay que protegerla. Qué importa que desde que se libró del yugo de Pan American, Mexicana haya tenido que ser rescatada varias veces, lo mismo Aeroméxico, que busca afanosamente su enésima privatización. De la chiquillería, desde TAESA hasta Aerocalifornia y Aerolíneas Azteca, ni hablar.
Para el gobierno calderonista, no es posible abrir los cielos nacionales a quintas libertades, que son las operaciones de cabotaje (por ejemplo, permitir que Continental volara Houston-México-Oaxaca o Houston-León-Veracruz, o que Delta volara Los Angeles-Guadalajara-Cancún), porque, dice Téllez en su infinita ingenuidad, primero, ya sabe usted, hay que consolidar a la industria aérea nacional.
El todavía integrante del poderoso Grupo Carlyle parece olvidar que la industria aérea nacional tiene más de medio siglo tratando de consolidarse, tarea que ha sido tan infructuosa como la anhelada consolidación del enorme potencial turístico de México. La falta de competitividad del País en la mayoría de los rubros económicos, incluyendo el turismo y la aviación, debe atribuirse a la falta de visión de nuestros próceres burocráticos.
Por supuesto que hay ejemplos de servicio destacado en aviación. El servicio de Mexicana a Buenos Aires es de clase mundial. La nueva ruta de Aeroméxico a Tokio tiene más del 90% de ocupación por el estupendo servicio, que para muchos es equivalente al de Japan Air Lines en su México-Vancouver-Tokio. En Clase Premier, Aeroméxico le da la batalla a Air France a París, y así sucesivamente. Pero para llegar a clase mundial, hay temas tarifarios y de costos laborales que aún dejan mucho qué desear, y no se van a resolver con proteccionismo.
Todo indica que hay avances en el tema de los costos laborales, un problema para nuestras troncales que es herencia directa del nefasto dizque zar de la aviación, Gerardo de Prevoisin. A pesar del precedente de Mexicana en lo del conflicto de índole económica, una victoria que podría salir cara, el gobierno deberá poner mucho cuidado en el proceso de privatización de Aeroméxico, ya que podrían llegar a manejar una aerolínea gente ajena al negocio como en su momento fueron los Brenner, los Cosío y algunos más.
robmena@prodigy.net.mx
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